Hace unos meses, Alex Barrera me propuso darle una vuelta a algo que llevaba tiempo en su cabeza: entender el nivel de madurez de las corporaciones para absorber Deep Tech, las llamadas tecnologías de frontera.
Mi primera pregunta fue automática: Alex, ¿qué es exactamente Deep Tech? Porque lo escucho mucho, pero no sabría definirlo.
Desde entonces he recibido un máster acelerado. Y lo que más me ha llamado la atención no tiene que ver con la tecnología, sino con algo que llevo más de 25 años viendo en los equipos comerciales.
El piloto funcionó. ¿Y ahora qué?
Las empresas saben identificar tecnologías interesantes. Pueden lanzar pilotos. Pueden crear equipos de innovación. La verdadera dificultad empieza después, cuando el piloto ha salido bien y llegan las preguntas incómodas:
- ¿Quién se hace responsable del proyecto?
- ¿Quién libera el presupuesto?
- ¿Quién valida que la tecnología realmente funciona?
- ¿Cómo da de alta Compras a un proveedor nuevo que no encaja en sus procesos habituales?
- Y, sobre todo, ¿quién se responsabiliza de convertir un piloto exitoso en algo que forme parte del negocio?
Si te dedicas a las ventas, estas preguntas te sonarán. Son exactamente las de una oportunidad atascada en el pipeline: hay interés, hay una prueba que ha ido bien, hay un usuario entusiasmado… pero no hay un decisor claro, ni presupuesto asignado, ni un camino definido hasta la firma.
Un problema de proceso, no de tecnología
En ventas lo sabemos bien: que el cliente diga «me encanta» no significa que vaya a comprar. Entre el interés y el contrato hay un proceso con etapas, responsables, criterios de decisión y personas que pueden bloquearlo. Cuando ese proceso no está diseñado, las oportunidades se enfrían solas.
En la adopción de tecnología ocurre lo mismo, pero desde dentro de la propia organización. El piloto es el equivalente a una demo exitosa. Si nadie ha definido qué pasa al día siguiente (quién decide, con qué criterios, con qué presupuesto y cómo se integra en la operación), el proyecto se queda en una presentación bonita y en un coste que no se recupera.
Por eso creo que esto no va simplemente de descubrir la próxima tecnología. Va de construir organizaciones capaces de hacer algo con ella. Conectar tecnología, estrategia y ejecución. Y no solo en las grandes compañías del IBEX 35: también en organizaciones más pequeñas con ambición de evolucionar en su mercado.
Medir antes de invertir
De esa conversación con Alex nació el Deep Tech Institute (DTI). Este verano hemos trabajado duro para lanzar su primer producto: un Maturity Index gratuito que ayuda a las organizaciones a entender en qué situación están para absorber tecnologías de frontera sin desesperar en el proceso: estrategia y gobierno, inversión, capacidades de ejecución, ecosistema y apetito de riesgo.
Es la misma lógica que aplicamos en LeanSales con el test de madurez comercial: antes de pedir más esfuerzo, entender dónde se está frenando el sistema.
Si en tu organización hay pilotos que funcionaron y nunca llegaron a ninguna parte, quizá la pregunta no sea qué tecnología probar después, sino qué proceso falta para que la siguiente sí llegue al negocio.
¿Te suena? Si quieres saber más sobre DTI o sobre el Maturity Index, escríbeme.
