¡Parece que ya está aquí!
Los políticos, los economistas, algunos círculos empresariales. En muchos lugares se habla ya de los indicadores económicos que marcan una desaceleración en la economía de nuestro país, algo qué suele preceder a una crisis.
No hace tanto que dejamos atrás la anterior y, creo que las heridas aún están muy presentes en las empresas y los trabajadores de la mayoría de los sectores.
La vez pasada pilló a muchos con el paso cambiado y, salvo las empresas con buenas practicas, manuales de procedimientos, ahorros y con fondos de maniobra que pudieron salir adelante con mejor resultado, ¡la mayoría no supo muy bien cómo manejar la situación e hizo lo que pudo!.
Desde un punto de vista comercial, se hicieron muchas cosas a lo loco, salíamos al extranjero a vender sin pensar ni medir las acciones, el retorno y sus costes, se lanzaban nuevas líneas de negocio “low cost” como si fueran la panacea, se despidió a muchos profesionales por el tamaño de su nómina y no por el fondo de comercio que podían gestionar o su capacidad de producción en márgenes, se buscó un giro a la comercialización en nuevos canales, como el online, empujados por la afamada omnicanalidad, se recortaron todo tipo de acciones de marketing y comunicación pensando que era algo innecesario, podríamos seguir así líneas y líneas, pero ¿por qué no planteamos qué hacer para estar mejor preparados para la próxima?
Esta vez, los empresarios y los directivos están más concienciados, pero ¿por dónde empezar?
Voy a redactar un breve decálogo de cosas que podemos/debemos hacer, desde un punto de vista comercial, para estar más preparados durante la próxima crisis.
1. Entender a mis clientes.
En consultoría les pido a mis interlocutores que me describan todo lo que saben de sus clientes y que intenten agruparles en segmentos poblacionales, da igual que sean de B2B o de B2C, en todos los casos se puede hacer. Me sorprende cómo en muchas ocasiones no saben nada o casi nada de ellos y, con suerte, el conocimiento está en la cabeza de los comerciales, que después despedirán para reducir costes de nómina. Los CRMs tienen que estar bien configurados para sacarles rédito, no vale una lista de clientes con sus nombres y punto.
2. Comprender mi flujo de trabajo.
Si tu actividad no ha sido monitorizada nunca, puede que estés haciendo cosas innecesarias. La sistemática ayuda a muchas compañías a evitar pérdidas de tiempo o efectividad en la conversión total o parcial de un negocio y es la precursora de la automatización. ¡Ojo!, esto no quiere decir que cualquiera pueda monitorizarte, si le pides a un niño que te enseñe a conducir, seguro que irá dando volantazos a diestro y siniestro. Busca opiniones externas, observa, analiza y sé escrupuloso. Total, ¡sólo te juegas tu cuenta de resultados!
3. La comunicación es necesaria.
Invertir en comunicación ampliará tus oportunidades pero, no hay que derrochar. Hay que tener un plan lógico y saber dónde se quiere llegar para acceder al segmento de mercado adecuado. Te recomiendo que hagas pruebas de concepto para testar la efectividad de tus acciones y tus campañas. Cualquiera puede hacer acciones de comunicación o publicidad, hoy en día se ha democratizado gracias a las RRSS, pero atención, no es el único canal y los mensajes tienen que estar bien definidos. Recuerda el punto 1, ¡qué sabes de tus clientes!
4. No hay que vender cualquier cosa.
A menudo, durante las crisis, entran las prisas desmedidas por facturar lo que sea, ¡necesitamos flujo de caja! Es normal. Es cuando cometemos algunos de los errores más importantes en comercialización de productos o servicios. Los clientes sienten miedo o desconfianza cuando ven que les ofreces cualquier cosa para cerrar muy rápido tus ventas. Te recomiendo que seas más receloso que nunca en comprobar si el producto o servicio que vendes se adapta realmente a las necesidades de tu potencial cliente. Puede que no te dé el flujo de caja que necesitas a corto, pero te dará la garantía profesional de la confianza que se valora muy positivamente a corto, medio y largo plazo.
5. Planificar cuidadosamente.
Este es uno de los grandes caballos de batalla de todos los equipos comerciales. Muchas compañías planifican erróneamente la actividad comercial, cediendo tal responsabilidad a sus equipos de campo. Si no disponéis de un funnel bien definido o medir los hitos de conversión parciales, será difícil que podáis hacer una planificación exhaustiva y cuidadosa de mejoras en la venta. Para tener un buen plan de ventas, contéstate estas preguntas sobre los objetivos y las acciones que vas a ejecutar:
¿Para qué lo hago?
¿Cómo lo hago?
¿Por qué lo hago así?
¿Qué puede no salir?
¿Dónde tengo que observar para mejorar?
6. El equipo correcto.
Uno de los grandes problemas es tener los profesionales adecuados para desarrollar la actividad comercial. Cuando las cosas van bien, nadie se preocupa por como se vende, pero cuando las cosas van mal, cualquier acción del vendedor es juzgada, aunque la lleve haciendo así toda la vida. Si tu equipo está sobre o infra dimensionado, deberías empezar a analizar la actividad y los porcentajes de conversiones parciales, para identificar los patrones de venta de cada uno de ellos y tener correctivos preparados para cuando llegue la crisis. Definir correctamente las tareas a realizar, el conocimiento necesario y la gestión de objetivos. Los profesionales de las ventas tienen mucha responsabilidad, son los que traen los ingresos a la empresa y hay que valorarles, ayudarles y motivarles para que ejecuten el plan con pulcritud, eficacia y eficiencia. Es importante describir cuales son las tareas del equipo o de un profesional, su capacidad de producción, sus niveles de conversión y saber que no siempre se tiene éxito.
7. No importa el precio, importa el margen.
Muchas veces nos obcecamos con que la contribución en ventas tenga mucha facturación y no ponemos especial cuidado en qué margen es el mínimo que necesita la compañía. Desde un punto de vista comercial, siempre se tiende a intentar vender más barato y los vendedores se escudan en la importancia del precio. Si esto ocurre hay un problema de valor en el mercado o de cultura comercial en tu empresa y, no es una cuestión de la situación macroeconómica. Hacer entender a un vendedor que lo que importa son los beneficios, no es difícil. He trabajado en multinacionales donde todo lo que se vende llevaba descuento, como si esa táctica fuera la única para cerrar acuerdos comerciales. Se deja de apreciar la importancia de hacer crecer el negocio para importarte sólo tener cubiertos los objetivos. ¿No sería más fácil poner objetivos de márgenes que de facturación?
8. La potencia sin control no sirve de nada.
Demasiadas empresas mandan al equipo de ventas de campo sin controlar nada, o casi nada. Hay muchas métricas que nos indican “la temperatura” a la que está el mercado o la oportunidad concreta con un cliente. Ya no hablemos de los sistemas de reporte o CRM, más enfocados en saber si el vendedor ha tenido alguna actividad aunque lo haya hecho solo para justificar que trabaja. Cualquier cosa que no se mida, no puede ser mejorada o corregida. El problema en ventas radica normalmente en la falta de una descripción de proceso que ayude a medir y, se acaba solucionando con acciones basadas en la intuición del vendedor o del equipo, sin control ni análisis. Asigna métricas al equipo, ¡¡¡aunque sean sencillas!!!
9. Cuantitativo y cualitativo.
La inmensa mayoría de las métricas que se miden en equipos de venta son cuantitativas. Estas indican niveles de actividad y es un paso, si las tienes integradas en tu procedimiento de ventas. Las métricas cualitativas, son las que te indican porqué están ocurriendo las conversiones en las ventas de tu equipo. Es importante entender e identificarlas para poder optimizar el flujo del proceso y la relación con tus clientes (puntos 1 y 2).
Hay muchas métricas cualitativas en todas las compañías, ¿Cuáles son las tuyas?
10. Motivación.
Hablar de motivación del equipo es un “must”. En épocas de crisis es cuando más cariño y ánimo hay que darle a un equipo comercial, pero al mismo tiempo saber qué exigirle e involucrarle en la responsabilidad de compartir juntos las dificultades. Por tanto, sabemos de nuestros clientes, de nuestro proceso, de la planificación, de métricas, de mercado, de producto… pero ¿qué sabemos de nuestros compañeros? Piensa cómo potenciarlo.
11. No es un punto, es un reto.
Te propongo algo. Completa y aumenta esta lista y después compártela. Hagámosla viral, que todos seamos conscientes de que colaborando y compartiendo siempre haremos las cosas mejor.
Espero que esta lista que usamos en las consultorías de Lean Sales, te pueda ayudar a plantear una mejor forma de enfocar las ventas durante la crisis. Personalmente, estaré encantado de incorporar los comentarios más interesantes a la lista y seguir compartiendo conocimientos.
Recuerda, para vender mejor: Stop,Think & Go
Un cordial saludo y ¡buenas ventas!
Angel Garrorena
Consultor y profesor de ventas
Lean Sales