Nota: esta es la 2ª parte de un post que publicamos hace unos días aquí, sobre este informe de McKinsey.
También se centra en aspectos comerciales el punto 4 de la lista de McKinsey: «resucitar» la demanda. ¿Y cómo nos sugiere la mega-consultora que insuflemos nueva vida a nuestros asustados clientes? Trabajándonos 4 frentes:
- Identificar y capturar los focos de crecimiento rentable. Aquí McKinsey sostiene que la manera adecuada de enfocar el asunto es como si fuésemos un inversor (otra figura por cierto con la que lidiamos a menudo pymes y emprendedores): reasignando rápidamente gastos de exploración y comercialización según identifiquemos las palancas de crecimiento.
- Ser muy táctico con los precios. Aquí McKinsey alerta para que no nos vengamos arriba con descuentos y promociones comerciales, que lejos de ser «inversiones» pueden desencadenar una guerra de precios que agrave aún más una situación ya dura por la caída del volumen. Hay que evitar cualquier planteamiento competitivo que implique destruir valor, algo por cierto de lo que ya advertimos desde Lean Sales en otro reciente post nuestro.
- Ayudar a la solvencia de nuestros clientes más estratégicos, ofreciéndoles facilidades de pago o prórrogas de plazos de manera muy selectiva para asegurarnos las ventas, pero sin alterar el equilibrio económico de todo el sector: no todo el mundo merecerá que hagamos una excepción en nuestras prácticas habituales de cobro.
- Optimizar el marketing mix, y alinearlo con los cambios en la demanda provocados por la crisis. A cortísimo plazo McKinsey recomienda 2 focos: alentar a que los clientes interactúen por medio de canales digitales y esforzarnos porque nuestra marca no sufra durante la crisis, enriqueciendo la experiencia del cliente lo más rápidamente posible. Como ejemplo McKinsey apunta que un 33% de los consumidores chinos cambiaron de marca de alimentos durante la crisis, y que tras la misma un 20% de ellos iban a quedarse definitivamente con la competencia. Para superar la incertidumbre McKinsey vuelve a sugerirnos una solución muy de startup: crear marcas de «prueba y aprendizaje», marcas que deben lanzarse con gran agilidad y que detecten en vertiginosos plazos de horas las señales que envíen los consumidores durante todo su recorrido omnicanal.
Más allá de lo estrictamente comercial me han llamado también la atención 2 consejos que da McKinsey que me sorprenden por básicos, sin que desde Lean Sales dejemos de estar muy de acuerdo con ellos. El primero es tener paciencia: hay que aceptar que las operaciones no se van a reanudar tan rápido como nos gustaría, y hay que atender a la demanda acumulada durante el cierre, mas sin forzarla a ir más rápido que el ritmo de la propia recuperación. El segundo consejo es que sudemos el fondo de maniobra. El efectivo volverá a ser el rey, y todos vamos a matarnos por pagar el último al proveedor. Hagámonos a la idea de que nos va a tocar negociar las condiciones de pago a cara de perro pero, como al principio recomendaba McKinsey, elijamos estratégicamente nuestras batallas: demos «premios» solo a los clientes críticos, que nos va la caja en ello.
Acabada la lectura del artículo no puedo evitar sonreirme. Da igual que hablemos de la consultora estratégica número 1 del mundo, de una pyme “de toda la vida”, o de una start-up innovadora: lo básico, si lo es, es por ser la base sobre la que se sostiene cualquier negocio. McKinsey llama la atención a los grandes directivos para que prioricen, vayan a lo esencial, se olviden de lo accesorio. Y tiene mucha razón. Y quizás a muchos les parecerá un gran descubrimiento, pero para nosotros en Lean Sales no nos supone nuevo, ni tampoco nada que no le suene a muchos de nuestros clientes. Sentido común de pyme y resiliencia de start-up. Nada más viejo. Nada más sano. Nada más rentable.